从付费到免费,在线阅读是在底层做对了两件事

编辑导语:为什么部分付费在线阅读用户愿意从原有产品,迁移至免费内容产品上?其中一方面是因为从付费到免费,在线阅读产品的核心交付内容有了一定改变;那么除此之外,是否还有其他因素导致?本文作者做了相应解读,一起来看一下。

移动端在线阅读是一个拥有数亿用户规模的市场,头部的付费产品(公司)是掌阅和阅文,早期凭借好内容和好产品加上行业红利,两家公司都做到了上市。
但是从几年前,字节的番茄和百度的七猫逐渐呈现出后来居上的形势,发展到现在从用户规模上已经超过了两家传统的付费在线阅读公司,他们的加入扩大了市场规模,也抢占了付费阅读公司的用户。
从产品层面来说,他们为什么能获得如此快速和大规模的增长呢?
作为从业者,最初的认知是他们在商业模式上的创新,以及资本、资源带来的优势,但是经过深度研究后,发现原来说的那些都只是表面要素的改变,在增长内核上,这些产品底层做对了两件事。
第一,增量做得好,通过改变核心交付内容,极大地扩充了市场规模,并通过自己的资源进行了用户获取。
第二,存量吃得好,通过降价提供了更有效的用户价值,牵引原来付费用户来到自己的产品。
下边分别来说说这两件事。

一、关于核心交付的扩充

1. 在线阅读从付费到免费,核心交付的变化

原来的付费在线阅读,核心交付给用户的价值是内容,用户来消费做交易的是内容,供、需、交易模式都是围绕内容在做。
我们会发现很多用户是跟着内容走的,谁家拿到《元尊》的独家版权读者就去哪里,并在哪里付费,谁家签约更好的作者,往往用户就会去谁家,并在哪里付费。
但是做免费内容+网赚,它的核心交付从内容变成了零花钱(微信支付宝提现的钱),用户为了零花钱来平台使用产品,企业也围绕提高广告收入做策略,围绕扩充广告主打造自己的企业内部结构。在免费阅读的模式中,内容变成了桥梁,而不再是核心交付给用户的价值了。

2. 核心交付变化带来的增长效果

原来以内容为核心交付的市场,根据第三方公司给出的数据,市场用户规模大概在3亿左右,当加了网赚后市场规模超过4.5亿。
但我认为远不止这样。因为核心交付变化以后,解决的用户需求和面对的用户发生了极大变化。
首先原来读内容的用户还在,但是原来读报纸的、读在线新闻的、家里绣十字绣的、捡废品的(前两者是消耗时间,后两者是为了赚点小钱),所有这些有时间的用户、喜欢通过做些事情赚点零花钱的用户,都可以成为这些产品的目标用户,我甚至觉得80%以上的拥有手机的低线城市和低收入人群都可以算作目标用户。
说两点切身感受,第一,我家人(老家,十八线小城)就在家每天为了赚几毛钱在看七猫,跟我说闲着也是闲着,能赚点就赚点;第二,我家(北京)楼下收废品的大爷,边翻垃圾桶边刷免费小说里边的激励视频。
用户盘子扩大后,只需要通过资本和渠道去进行用户的获取,对于这些大公司来说也是信手拈来的事情。况且这部分用户是原来掌阅和阅文没有触达过的(我爸根本不知道掌阅是啥),根本不需要跟掌阅和阅文竞争。关于免费阅读获客后续可以再开文章讲。

二、关于用户价值的提升

1. 用户价值公式

首先再回顾下用户价值公式。
余军老师说:用户价值=新体验—旧体验—替换成本,稍微变通下,我再加一个补贴价值:用户价值=新体验—旧体验—替换成本+补贴价值
一定要注意,根据用户的五个特征,这里提到的一定是用户自己感知的价值,不是公允价值。

2. 在线阅读从付费到免费,用户价值的提升

依据上边的公式,我们分别对免费阅读的旧体验、新体验、替换成本和补贴价值要素进行分析。
首先,旧体验的价值被降低了。
旧体验是原来用户付费获得内容,在对比不花钱就能获得内容这样的形式以后,就会让用户觉得,原来通过付费获得的内容成本很高,所以效用很小,这就降低了掌阅和阅文的旧体验。
其次,新体验的价值被提升了。
新体验有广告、对用户有打断,这些本是不利的,但是他们的设计更好、产品更轻便、不卡顿等等这些弥补了一部分旧体验;最重要的,给用户补贴了,进一步弥补了新体验的不利,甚至还让用户觉得提升了新体验的效用。
再次,替换成本为负数。
大公司依赖自己的资金打广告,原有的产品做承接,用户几乎认为是0成本就进行了替换,而且本身小说产品就是看完了不会再去看的,掌阅之前也没有坚持做社区等能提升用户替换成本的事情,况且免费小说还会做新用户大礼包等提升用户首体体验的产品和运营工具,让用户不但不觉得迁移替换是有成本的,反而觉得替换是有收益的,谁先迁移谁先收益。
最后,补贴价值可以很有效地对用户价值进行补充。
补贴价值其实在上边都有提过,恰好利用这样的核心交付形式,对用户是一种新的刺激,可以在每个环节都进行相应的补贴,从而非常有效地提升最终的用户认知价值。

三、增长方法的进一步提炼

增长的三个层面:
从付费到免费,在线阅读是在底层做对了两件事
最后想说说我对增长的一点认知。增长分为三个层面,从内向外依次是:

  1. 核心层:模式业务逻辑;
  2. 中间层:服务形态和效率;
  3. 表皮层:增长实验。

简单说:内核层主要是看你核心解决用户什么需求,你的供需和交易模式;中间层是你的产品交付形态和效率如何,包括企业内部和外部的;表皮层就是我们说的做一些落地的实验,ABtest。
这三个层面的事情,对于业务增长起到的杠杆作用从内到外依次减弱,改变越核心层面起到的增长效果越明显。
上边提到的免费阅读的核心交付和用户价值是在核心层的改变,可能有些同学会说降价和补贴可以算作是在实验层面的变化,但是我觉得这里有一个阈值和底层策略问题,当你对价格的改变超过一定阈值,或者降价不是营销而是长久的行为,那这个降价其实不仅仅是一个单纯的表皮层面的实验,而可以定义为用户价值的改变。
其实这就涉及到增长的三层,它们一定不是孤立存在的,是相互依托、相互影响、甚至相互转化的。
具体每个层面的内容,我后边单独开文章解释。这个方法是我自己沉淀总结,加上看到阿润老师的内容后,对自己的总结加以完善的结论。
 
作者:小花,资深增长产品;

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